Blue Ocean Strategy 大前研一

   

 此篇的管理學 看看參考即可

 在台灣 大前研一的十來本書很風行呢

 

 大前研一   我的人生哲學 北京中信等 2007

Blue Ocean Strategy by W. Chan Kim, Renée Mauborgne - 2005 - 272 pages books.google.com - About this book - More book results »

Amazon.co.jp： Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested ...

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藍海

+ 創造「藍海」（blue oceans）——嶄新未開發的市場空間，逐步發展成熟。作者稱這種策略為「價值創新」（value innovation）——創造重大價值，讓對手相形見絀，無法趕上。_



".......蘇嘉全是土生土長的屏東人，家中務農，小時候做過灑肥料等農事，直到大學考上海洋大學才北上，對屏東、土地及農民有深厚的感情，知道農民的辛苦，出任農委會主委後，他要捍衛農民權益，這次就是因為要保護農民，才發生「一把青菜5元」風波。
未來，蘇嘉全還要找出更多台灣農業新的藍海，包括規劃中的「安全農業年」，以及發展農業生技、將農產品推銷至海外等，經歷這次青菜風波，蘇嘉全仍會打起精神，像過去一樣，充滿熱情與活力，繼續扮演台灣農業發展的火車頭。"【蘇嘉全 農業行銷點子王 2007/10/28 經濟日報】

這所謂"藍海" 指的是一本書{藍海策略－開創無人競爭的全新市場}Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

１． ブルー・オーシャン戦略とは何ですか？

キム氏＆モボルニュ氏： ブルーオーシャン戦略とは 、企業と顧客の両者への価値を上昇させることにより、競争を無意味なものにする戦略です。


２． レッド・オーシャンとは何ですか?ブルー・オーシャンとは何のことでしょうか?　また、なぜ赤と青という色を使っているのですか?

キム氏＆モボルニュ氏： 市場全体を説明するのに赤と青という色を使います。レッド・オーシャンとは今日の産業すべてを表します－つまり、既知の市場空間のことを言います。レッ ド・オーシャンでは各産業の境界はすでに引かれていて、誰もがそれを受け入れています。競争のルールも広く知られています。各社ともライバルをしのいで既 存のマーケットの中で多くを奪い取ろうとしていますが、競争相手が増えるにつれて、利益や成長の見通しは厳しくなっていくわけです。製品のコモディティ化 が進み、競争が激しくなっていくために、レッド・オーシャンは赤く血に染まっていくのです。というわけで、「レッド・オーシャン」という表現を使っている のです。

対照的に、ブルー・オーシャンとは今はまだ存在していない市場－つまり、競争すら存在しない未知の市場空間のことを指しています。ブルー・オーシャンでは 企業は新たに需要を掘り起こそうとするため、利益の伸びも大きく、また、スピードも速いのです。ブルー・オーシャンでは競争は成り立ちません、なぜなら ルールも決まってないからです。ブルー・オーシャンという表現は未だ誰も足を踏み入れたことのない、より広い、より深い可能性を秘めた市場を指していま す。利益の成長、無限の可能性という意味で広大で深く力強い自然の「青い」海のようであるという表現です。


３． 根本的にブルー・オーシャンはレッド・オーシャンと何が違うのでしょうか？

キム氏＆モボルニュ氏： 市場で生き延びていくために、レッド・オーシャン戦略者たちは競争の中で確かな地位を築くことでライバルより有利な状況を作ろうとします。通常は、競合他 社がどんなことをしているのかを分析し、より良いことをしようと奮闘（競争）するのです。限られたパイのなかでより多くのシェアを獲得しようとするのは、 ある企業が利益を取れば別の企業が損をしているというゼロ・サムゲームに過ぎません。つまり、成長に限りがあるレッド・オーシャンを分割することに集中し ているのです。このような戦略の考え方のもとでは、企業がマーケットへの参入を検討する際に、産業を魅力的なものとそうでないものに分け、それにしたがっ て参入するかどうかを決定するといった方向に導いてしまいます。

ブルー・オーシャン戦略者たちは、市場の境界はマネージャーの頭の中にしか存在しないということに気付き、既存のマーケット構造に考え方を制限されませ ん。彼らは未開発の需要が市場にあるはずと考えています。問題はどのようにそれを作り出していくかなのです。このためには、着目点を供給から需要へと、競 合他社との競争から、新しい需要を見つけ出すための価値の創造（バリュー・イノベーション）へと移す必要があります。これは差別化と低コストを同時に行な うことによって達成することが可能です。

ブルー・オーシャン戦略のもとでは、魅力のある産業、魅力のない産業というような区別はほとんどありません。なぜなら、企業の誠実な努力によって産業の魅 力の度合いは変えることができるからです。「価値と低コストとトレード・オフの関係にある」というものを打ち破ることでマーケットの構造が変わるのであれ ば、ルールにも同じことが言えるのです。そして、旧来の土俵での競争は意味のないものになっていくのです。需要を押し広げていくことによって、新しい財産 が築かれるのです。このような戦略は企業をゼロ・サムゲームではなく、大きな利益の可能性へと導いていくのです。


４． 教授が言われるようにブルー・オーシャンでは利益が増えていくのであればなぜ世の中の経営者（CEO）たちはレッド・オーシャンに集中しているのでしょうか?

キム氏＆モボルニュ氏： ブルー・オーシャンとレッド・オーシャンは今までも共存してきました、そしてこれからもしていくでしょう。ですから、実際、企業は両方のタイプの戦略理論 を理解することが必要です。しかしながら、レッド・オーシャンで戦うための理論に焦点が当てられ、それらが主として実行されているのが現実です。この現実 を説明する理由の一部は、企業戦略の歴史的な基礎である戦争－領域は一定の範囲に限られ、そのすでに存在している限られた領域の中で自らのテリトリーを広 げるために戦う－のなかに見て取ることができます。このすでに存在している市場の中での競争という概念は、1970年代、80年代に日本の急成長によって 衝撃を受けました。グローバル市場での競争は激しさを増し、顧客（買い手）はぞろぞろと欧米の企業から離れていくという、企業史において、初めてと言って も過言ではない事態に直面し、戦略の考え方の中心がさらに競争へ進みました。競争が企業の成功・失敗の中心にあり、競争の企業活動が利潤を得るものである かどうかの妥当性を決定するという競争ベースの戦略がたくさん生まれました。

その結果、既存業界の経済構造をどう分析すればよいか、低コスト、差別化、フォーカスといった戦略のどれを選ぶべきか、競合他社との比較はどうすればよい のか、などレッド・オーシャンでいかにうまく競争を展開していくかについては十分な理解が得られたといえます。ブルー・オーシャンをめぐる議論も全くない わけではありませんが、ブルー・オーシャンをいかに創造すべきかという点については実用的な手引きはほとんどありません。経営者たちがレッド・オーシャン に焦点をあて続けている多くの理由はここにあるでしょう。レッド・オーシャンは彼らにとってなじみがあり、競争する配備ができていると感じているのです。

「ブルー・オーシャン戦略」ではよく知られているレッド・オーシャンでの競争戦略と同じように、ブルー・オーシャンの創造・支配を体系的で実行可能なもの にする方法を見いだしています。ブルー・オーシャン戦略は常に存在していたのですが、ほとんどの場合それらの戦略は無意識に実行されていました。「ブ ルー・オーシャン戦略」はそれらブルー・オーシャン創造の成功の裏側にある基本とパターンを分析し、それらを実行するためのフレームワークとツールを提供 しています。


５． 今日のビジネス界において、なぜブルー・オーシャン戦略が欠かせないものなのでしょうか?

キム氏＆モボルニュ氏： すでに確立されている市場‐つまり、レッド・オーシャンですが－のほとんどは縮小傾向にあります。テクノロジーが発達し、生産性を著しく向上させたことに より、企業は多彩な製品やサービスを生み出せるようになりました。そして、国や地域間の貿易障壁が崩れ、製品や価格についての情報はどこにいてもあっとい う間に手に入れることができます。ニッチ市場や、独占天国（市場）も消え続けています。同時に、最近の国連の調査によれば人口は減少しており、少なくとも 発展してしまった市場では需要が伸びているという事実はほとんどありません。

その結果、多くの業界で供給が需要を上回っています。そのため、製品やサービスのコモディティ化、価格競争、利益率の縮小が加速しています。最近の調査に よると、アメリカの主要なブランドの様々な製品やサービスにはドンドン違いがなくなってきており、ブランドが似かよってきているため、消費者は価格を重視 して製品の選択をしているとされています。消費者は以前までのように、洗濯洗剤は「タイド」でなくては…とは思いませんし、歯磨き粉も「コルゲート」であ る必要はなく、「クレスト」が安売りしていれば「クレスト」を「コルゲート」が安ければ「コルゲート」を買うわけです。過密した業界では、景気が良くて も、悪くてもブランドの差別化を図るのは難しくなってきています。

過密した業界で製品やサービスのコモディティ化が進み、企業の利益成長が縮小を続けると、企業たちは基本的に価格で勝負をせざるを得なくなります。そのひ とつの結果として、企業が大幅なアウトソーシングをするにつれ、中国やインドのような低賃金の諸国での仕事が急増しています。政府が法律を通じてこのアウ トソーシングを規制する策を模索している一方で、この方法が長期的な解決策ではないことは、これまでの歴史を見れば明らかです。長期的な解決策は、悪循環 なコモディティ化競争から抜け出せるような、人をひきつける製品やサービス企業が作り出すことです。つまい、企業の製品やサービスをレッド・オーシャンか らブルー・オーシャンへと移すのです。この事実だけでもブルー・オーシャン戦略が企業の経営者にとって欠かせないものだとわかります。


６． レッド・オーシャンはもう必要ないという意味でしょうか?

キム氏＆モボルニュ氏： そんなことは全くありません。レッド・オーシャンをライバル企業と競い合いながら、うまく泳ぎ続けることはいつの日も重要なことです。レッド・オーシャン は常に重要であるし、ビジネスの世界から決してなくなることはないでしょう。多くの業界で需要が供給を上回っており、その中でのシェア争いが必要になって いるなか、それでは好業績を保つことはできません。企業は、競争の先にあるものを見つける必要があるのです。新しい利益機会と成長機会をつかむためにブ ルー・オーシャンを切り開いていかなくてはならないのです。レッド・オーシャンを突き進みながらブルー・オーシャンを開拓するというバランスが大事なので す。


７． リサーチの中で好業績の企業や産業ではなく「戦略の打ち手」を分析の単位としたのでしょうか？「戦略の打ち手」とはどのような定義に基づくものですか?

キム氏＆モボルニュ氏： ブルー・オーシャンを切り開くための体系的なアプローチがあるかどうか考え始めたときに、わたしたちはまずビジネス文献に使用されている基本的な単位「企 業」というものから分析を始めました。しかしながら、歴史を紐解くと永遠のエクセレント・カンパニーというものは存在していません。例えば1982年刊行 のIn Search of Excellence（邦訳『エクセレント・カンパニー』大前研一訳、講談社、復刊：英治出版）を考えてみてください。5年以内にこの本のなかで「模範 的」として取り上げられた企業の3分の2が下り坂をたどっていきました。同様にベストセラーであるBuilt to Last（邦訳『ビジョナリー・カンパニー』山岡洋一訳、日経ＢＰ社） に取り上げられた企業も、後に産業自体が公式からはずされてしまうと、とりわけエクセレントというわけではなくなってしまうことが明らかにされました。 Creative Destruction（邦訳『創造的破壊』柏木亮二訳、翔泳社）の中でフォースターとカプランが指摘したように、取り上げられた企業はたしかに優れては いましたが、その産業全体が好調であったのです。

つまり、常に好業績の企業は存在せず、1つの企業があるときは輝いていて、あるときは迷走しているということが起きるのであれば、「企業」というのは好業 績のルーツをさぐる分析単位として適当ではないと考えたのです。同様に永遠に好調の産業というものも存在しません。ＩＴ業界を考えてみてください。5年ほ ど前であれば人々がうらやましがった産業ですが、今日ではほぼ逆になってきているのが現実です。

わたしたちの産業の歴史の調査からは、企業や産業ではなく「戦略の打ち手」がブルー・オーシャンの創造及び利益成長のルーツを説明するのにふさわしいと考 えられました。「戦略の打ち手」とはビジネスを提供し市場を開拓するのに伴う、一連の行動や判断のことを指しています。本書で取り上げている「戦略的打ち 手」－新しい市場を切り開き、需要を大幅に上昇させる製品やサービスを投入する打ち手－には多くの利益的成長のすばらしいストーリーが含まれています。ブ ルー・オーシャンが生み出され、好業績をつかみとるパターンを理解するために、30を超える業界で、1880年から2000年までの間に見られた150以 上の戦略的打ち手をもとにこの研究は成り立っています。


８． ブルー・オーシャン戦略はどんな業界にも通用するのでしょうか?例えば、消費者から何層か離れているような業界でも通用しますか?

キム氏＆モボルニュ氏： その通りです。ブルー・オーシャン戦略は通常の消費財業界から、BtoB業界、薬品、金融、娯楽、IT業界、さらには自衛隊にもすべての業界に適用できま す。「ブルー・オーシャン戦略」では旅行業界のネット・ジェット、市営バスのナビ、セメント業界のセメックス、戦闘機分野のジョイント・ストライカー・ ファイターから娯楽のシルク・ド・ソレイユまで多様な、予想もし得なかったような業界での多くのブルー・オーシャンの創造を紹介しブルー・オーシャンがす べての業界で有効であることを明らかにしています。わたしたちの経験は最終的な買い手までいくらかの距離を置いているビジネスにおいて2つの興味深い点を 見つけました。はじめに、これらの業界にいる企業はそのビジネスを商品ビジネスと考えがちで、画期的な価値を与える機会が少ないと考えています。これは効 果的な自己達成目標（先入観）を生み、これらの企業がビジネスをコモディティーとしてみれば見るほど、コモディティーとして扱うようになっていきます。第 二に、最終的な買い手からさらに離れている企業はそのチェーン（連鎖）のなかのすべての企業が顧客になりうるため、画期的な価値を解き放つレバーがたくさ んあるわけです。企業が自分たちを取り巻くチェーンの中で、次の顧客に対する画期的な価値を提供する機会を見逃しているのであれば、顧客のさらに顧客、そ してまたその顧客へと価値を提供するチャンスはあるということです。


９． ブルー・オーシャンは新しい企業のためだけのものでしょうか?

キム氏＆モボルニュ氏： ブルー・オーシャン戦略が新しい市場スペースを創造し、市場の動きに変化を与えるからといって、それが必ずしも新参入によって行なわれるものではありませ ん。私たちは過去100年以上にわたるブルー・オーシャンの創造を調査し、注目に値するパターンを研究しました。そして、ブルー・オーシャンは既存の企 業、新参入企業にかかわらず、業界の伝統に挑んでいくことでどちらでも作ることが可能であるとわかったのです。新しい市場スペースを築くという点では、新 参入企業が既存企業に対し有利な点はあります。車の産業を考えてみてください。1920年代にフォードはエモーショナルでスタイリッシュな車でブルー・ オーシャンを作り上げ、70年代には日本企業が小さくて燃費の良い車で、ブルー・オーシャンを築き上げました。また、80年代にはクライスラーがミニバン でブルー・オーシャンを築いています。これらすべては既存企業によって行なわれたものです。さらに言えば、既存企業によるブルー・オーシャンは大抵がその 核となる事業内で作られています。事実、ほとんどのブルー・オーシャンは既存業界のレッド・オーシャンの中から生まれてきています。これは新しい市場は遠 くにある海原であるという考え方とは異なります。ブルー・オーシャンは業界かかわらず、皆さんのすぐとなりにあるのです。一般的に言われている既存企業の 共食いや創造的破壊などは大げさなものであるということが証明されたわけです。ブルー・オーシャンはどんな企業に対しても利益的成長を与えるのです。新し い企業、既存企業もどちらも同じ境遇にあるのです。

私たちの研究は、古くから新しい市場スペース誕生の被害者だと考えられていた大きな会社の経営者たちを勇気付けています。R&D（研究開発）への 大きな予算は新しい市場スペースを創造するキーではないということなのです。キーは、正しい戦略の打ち手を打つことなのです。さらに言えば、既存企業であ れ、新規参入企業であれ、良い戦略の打ち手を打ち出す方法を理解していれば、時間とともに複数のブルー・オーシャンを創造することができ、継続的な利益成 長保つことができるのです。ブルー・オーシャン創造とは企業のサイズや年数ではなく、戦略そして経営行動の賜物と言えるでしょう。


１０． ブルー・オーシャン戦略とは新しいものなのでしょうか?

キム氏＆モボルニュ氏： “ブルー・オーシャン“という言葉は新しいかもしれませんが、それ自体は新しいものではありません。100年前には今日の産業のうちいくつが未知のもので あったか考えてみてください。自動車、音楽レコーディング、航空、石油化学、ヘルスケア、マネジメント・コンサルティングといった身近な産業は、誕生して いなかったか、あるいは産声を上げたばかりでした。また、数十億ドル規模の産業が現れました。投資信託、携帯電話、ガス火力発電、バイオテクノロジー、 ディスカウント・ストア、宅急便、ミニバン、スノーボード、コーヒー・バー、家庭向けビデオほか、多数の事例を思い浮かべることができます。たった30年 前にはこれらの1つとも産業と呼べるほどの規模のものはありませんでした。

では、時計を20年先、いえ、50年先に進めて、その頃にどれくらいの今走られていないような産業が生まれているか考えてみてください。歴史が未来を予測する要素のひとつであるとするならば、その頃には多くの新しい産業が生まれていることでしょう。

 這篇謝謝Justing

 

台灣10 年後可能遭遇的 狀況

你及周遭的朋友都逃脫不了的趨勢 

新熱點〉 NEXT 11 、VITAMIN 7    台灣啊！看看中 國以外
問：可否分析這 本新書《一個人的經濟》一個重 要的章節：日本如何把握中國已經進入第二階段、消費導向經濟 的商機？

答： 我預計中國大陸 即將面對巨大的經濟泡沫。 如果 泡沫破了，就面臨很巨大的經濟 轉型的痛苦，台灣也會直接受到這個泡沫破裂的影響 。我為什麼會這麼 說？因為看到 北京、上海房地 產價格已經炒作到最高點 ! ，往上沒有空間後，中國大陸的炒手又轉到香港 繼續炒港、澳房地產 ，甚至他們也看到台灣的房地產也很有潛力也輾轉來炒 。
你們 台灣已經感染上了「中國大陸泡沫經濟流行性感冒」，所以要非常 小心，因為這個泡沫早晚一定會爆破，好比 1929 年的美國、 1980 到 1990 年代的日本， 過去經驗顯示：沒有經濟泡沫不破的，只是時間早晚的問題。
我的證據是，有些中國大陸人買的房價，貴得不合理，是他們年薪的 100倍，而相較之下，歐洲人平均只花五年到八年薪購買房子 ，這樣的情況 下， 歐洲政府都還警告人民不要買超過自己負擔的房子。
和歐洲比，日本的房地產稍貴，大概也只花 10 倍的年薪買房；現在的大陸人，竟然用 100 倍年薪買房屋， 為什麼大陸人敢？因為以為自己 的年薪會一直往上調整，中國人現在對未來樂觀，當有一天他們夢醒，才會突然發現自己負擔不起這麼昂貴的房屋，這就是
中國的泡沫經濟破掉的開始了，而且一定會影響到台灣。祝福你們好運能躲過這 一劫！
「力用」過度， 應思考分散風險
問：但是過去你的書對中國的發展很樂觀啊？

答：啊，我修正了! ，上面的結論是我最新的一本書《熱錢的走向已經改變》的新發現! 這本書剛在版， 已經賣了17萬本。
問：這本書重點是？

答 ：主要分析目前世界主要財富的流向，我的觀察是：錢正熱騰騰從富國流向新興經濟體，或是稱發展中國家。 富裕老化國家的剩餘游資，都大量流向發展中國家的儲蓄、退休、養老、人壽保險等理財市場 ，因為已開發國家的利率太低了，沒有像是發展中國家的金融市場這麼大的獲利空間，我將這個情形稱為錢是 「國際游資」（ homeless money ），大概有 40 兆美元。

40 兆美元「國際游資」在新興經濟體中可以有 5％到 15 ％的投資獲利目標，遠比美國、日本 1 ％的獲利率高，因此國際游資亂竄。
以往發展中國家必須要求助已開發國家借錢金援，現在因為利率太低、錢過剩，已開發國家的金主主動將錢送過來，不須乞討，所以新興經濟體如虎添翼，高速成長的經濟成長率更加火熱。主要的新興經濟體接連形成幾個集團，例如 :
四大經濟體形成BRICs （金磚四國） ，
還有發展中極具潛力的 VISTA 5 國 ，
另外還有 NEXT 11 （指埃及、菲律 賓、墨西哥等11個國家） 的說法，各自逐漸演變成最有利可圖的區塊。
我也發明一個 「維他命7國」（ VITAMIN ）的新興國家組合，就是：越南、伊朗、土耳其、南非、墨西哥、伊拉克、奈及利亞。
這些國家雖然政治、經濟情況差異性很大，但是都有5000 萬以上的人口數，而且平均年齡很年輕，都在 25歲到 30 歲之間。
已開發的高齡化國家的錢正在源源不斷往這些國家流入進行投資，這就是我說的世界的「經濟金融景觀」。未來五年內會大大改變，然後會持續一段很長的時間。
問：但是這些國投資的風險也跟著高增，尤其是這些國家很多政治不穩定？

答：台灣的問題是只押寶一個國家---中國大陸， 這太危險了，我的勸告是：現在應該是分散風險的時候了，否則台灣的風險會特別大，因為根據 經驗法則，投資一個新地區、國家，規劃到落實時間至少要5年到10年。
問：所以你改變了對台灣的建言？過去你一直主張，台灣要好好「力用」中國大陸？
答：是的，因為你們在 中國大陸這一塊做得太好了 ，但現在 風險已經增高了!!!

大前研一：台灣服務業注意！家庭模式消費正在衰退

現在東京，單身族的冰箱實際上就在便利商店裡，自己住的小公寓，只有一個迷你冰箱放些飲料， 7-ELEVEn 離住家只有 100 公尺 ，要買什麼出就是，這就是為什麼近年來日本都會區的連鎖家庭餐廳，像是Danny's Kitchen或是 Skylark ，紛紛不支倒地。

 

新族群1 〉低收入的不婚族 20 歲以上，單身開始成主流
遠見問（以下簡稱問）：這本新書，你主要提出哪些新觀點？
大前研一答（以 下簡稱答）：過去 20 多年以來，日本 社會已經逐漸失去傳統家庭的束縛。過去典型的主流日本家庭，是有四個人的小家庭，爸爸媽媽帶兩個小孩。如果你看日本電視 （尤其是日本公共電視NHK ）烹飪節目，每 一次示範菜單都是四人份，但是現在根據調查，收看美食節目的人， 48 ％是單身，因此四人份的食譜已經不適用。也因此日本社會開始有人挑戰「到底什麼才算是一個家庭？」這個概念。
當看烹飪節目的近半數觀眾都是單身一人時，那麼電視主持人說，「祝各位和家人有美好的一天」，這裡的他或是她，其實是伴隨她或他的寵物：貓、狗。 現在日本，貓、 狗的數量已經超過新生幼兒了， 正確數字是超過2500 萬隻的貓、狗寵物。
適婚年齡也一直往後延，過去25 歲左右是適婚， 然後是30 歲，現在 35 歲也還是適婚。 甚至更離譜的，在日本開始有男性長不大的現象。超過35 歲的青壯男性族群中，仍有35 ％和父母同住， 形成日本社會「單身寄生蟲族群」的現象。從經濟負擔來看，這也很合理，主因是這些青壯男 子收入太低，負擔不起在獨立房 屋房貸，有的連付房租都很吃力。年邁的父母也相當樂意和他們同住，往往買不起房就無法結婚，結果為了獨立買房，結婚年齡愈拖愈晚。
影響所及，過去為了一家四口開著小型休旅車， 一次到大賣場買個一個星期量的週末採購行為也改變了，取而代之的是，愈來愈多個人倚靠便利商店生活。
( 這也是統超、全家近期漲翻天的原因之一 )
現在東京，單身族的冰箱實際上就在便利商店裡，自己住的小公寓，只有一個迷你冰箱放些飲料， 7-ELEVEn 離住家只有 100公尺 ，要買什麼出門 就是，這就是為什麼近年來日本都會區的連鎖家庭餐廳，像是Danny's Kitchen或是 Skylark ，紛紛不支倒地。
想像下列情境： 單身上班族用餐到Danny's或是 Skylark ，進門就聽到幼兒大哭，根本無法放鬆，單身族 一定會很生氣，以後就不上門，這些家庭餐廳當然只好關門了。
單身族也不去傳統超市，只會去住家附近的小型超市，因為單身族平常只有一個人用餐，這些小型食品 超市會提供很多一人份 蔬菜、肉的小包 裝，例如：午、晚餐鮮肉分裝， 每包只有 500 公克、甚至更小的小包。
至於那些結婚的呢？除了50 歲的中年離婚之外，很多60 幾歲、已習慣老公長年不在家的已婚女性， 老公退休後對她們說，「現在我可以陪你。」
太太卻說，「不用了，謝謝，我寧可一個人。我不是你的女傭。」
很多家庭，老公退休日，就是夫妻離婚時，這就是高齡單身族增加的原因。
50～ 60 歲的離婚族加入，使得 「一個人的經濟體」愈來愈大 ，從日本過去 20 年來的人口統計來看，現在開啟了結構性的劇烈變化，20 歲以上每一個分層的族群，單身都開始逐漸變成最大的一群。
新族群2 〉富裕的退休族沒規劃！只能坐擁千萬死去
問：當「單身變主流」，如何改變行銷的概念？ 而且進一步如何改變整個社會對儲蓄、生活型態等的認知？
答：對日本單身族群，朋友變得非常重要，會取代家人地位。因為傳統的家庭變得支離破碎，而且如果你有 家庭，通常最多也只會有一個小孩。
日本新生兒的誕生，多數更是出人意料地無奈。 根據統計，日本很多小家庭平均婚後 0.6 年就會生下孩 子，生一個孩子至少懷胎十月啊，反推回去就是婚前性行為，所以是「奉子成婚」，是「沒有辦法的婚姻」，目前日本新生兒中有五成是「無奈的」婚姻新生兒。
反過來傳統經過戀愛、結婚、生子按部就班的婚生子變成少數；另外，日本全國還有 2.3 ％的非婚生小孩。
過去日本社會是 「年功序列」，好比 20 年前，一個上班族在公司待得愈久，各種退休金、累計的加給、福利，領得愈多。現在這種針對資深的優惠都取消了，所以整個日本的集體心理情緒慢慢變成是憂鬱、陰沉的，因為對未來的不確定感，讓日本人即使有錢，也不花錢，造成總體經濟的惡性循環。
而且對自己目前的處境不快樂，也使得整個日本 ! 經濟冷下來，因此日本人紛紛儲蓄，但是這些儲蓄不能化為日本的國內消費，無法振興國內經濟，結果就是日本人過世時候，平均遺留35 萬美元（約新台幣1035 萬元）的遺產總額，直到嚥下最後一口氣前，很 多日本人才愕然發現，自己竟然儲蓄了這麼大一筆財富，他們 死前悔恨地說， 早知道自己這麼有錢，就應該去歐洲走一趟，這些地方一輩子都沒有去過，我希望那樣，我希望這樣 ……
問：你書中寫的 一個人的經濟潮，台灣也可引日本為殷鑑嗎？台灣距離日本的程度有多遠？
答： 台灣只落後日本十年的時間，從人口統計學來看，台灣應該是世界上「高齡化 第二快」的國家。要規劃，免得活太久太無聊
問：新書中提到日本有很多大企業已經針對這個高齡化社會，做了很多因應措施，可否談一下？
答：已經有日本企業看到商機，例如很多公司開始發展「銀髮族事業群」。美國動作比日本快。很多以前在新英格蘭地區、五大湖區的東北、西 北各州居民，紛紛往「陽光帶! 」（ Sun Belt ）南移，佛羅里達州的奧蘭多市，最多銀髮退休族，該地溫暖、不下雪，非常舒服，有錢退休老人造就當地「退休經濟」；日本沒有像是佛羅里達那樣的地方，只好由企業界想辦法營造。
我個人投資、與合夥的日本企業在東京郊區千葉縣（東京迪士尼樂園所在，捷運方便）內的稻毛鎮（ Inage ）興建「老人養生村」，距離東京夠近，離東京迪士尼樂園所在也只有15 分鐘車程，就是 一個很好的案例。我們規劃 1500 人入住，作為一 個新建社區。
根據統計，平均每位日本上班族的一生，工作總時數是8 萬小時，也就是 一天工作8小時、共 40 年總和時數。但是60 歲退休後，到 80 歲，一年 365 天，天天都是星期天，相當於還有超過 8 萬小時的生命要打發掉，日子要怎麼過？不會安排退休生活者會無聊地死掉。
退休前，最少培養20個嗜好
我開的「企業突破大學」（Business Breakthrough University ）就開了這麼一門課，「你所需要的 20 個不同的消遣。
根據我的研究，這 20 年健康時光，至少需要20 種不同的嗜好，日子才好過，而這20 種嗜好，分 10 種室內， 10 種戶外，室內有5種獨享、 5 種與朋友一起共樂，室外也分5 種自己做， 5 種與眾樂樂；這 樣非常平衡，既有個人自由，又不離群索居。
有人告訴我， 「我退休後專打高爾夫球。」我反問他，「你能整天打高爾夫不膩嗎？」結果他自己連打三天就膩了，因為找不到球伴，很無聊。又有一個人告訴我，「我喜歡釣魚，我就回到故鄉整天釣魚。」這釣魚迷其實是三菱重工一位高階主管，他真的回到故鄉釣魚，沒幾天他老婆抱怨：「拜託不要再帶魚回家了。」他想把魚賣掉，但故鄉人人是專業釣魚高手，沒有顧客，一個月後，他認清：原來退休是這麼無聊，開始變得很沮喪。
我目前接觸的 高階主管，沒有 人退休得很高興，因為退休比他們想像無聊，而且退休後沒有資源、沒有權勢，人情冷暖對他們打擊很大。
我沒有看到哪一 位高階主管，一旦退休，「美夢成真」可以整天做自己開心的嗜好時候，卻真的覺得自己很幸福的。這就是人生的真相，所以我 主張：退休前至少要準備養成20 個嗜好，才好打發退休後「天天星期天」的窘境。我安排好了，我有不只20 種嗜好。
新影響〉因應高齡化、少子化 、   小包裝！零售通路新思惟
問：高齡化、少 子化、加上近幾年網路化愈來愈清晰，湊在一起的三大趨勢，會造成什麼影響？
答：會加深「宅經濟」。 不需要出門，每 一樣商品都可以宅配到家，自己的房間就是一個人全部的空間， 影響所及，沒有社交生活。
為了改進這種缺點，日本營建業者開始販售連住 宅的設計都跟著改變的產品。
現在一個 30 歲的青年找到的公寓，有些新型設計很有創意， 它們是五或六人分享的共享公寓，客廳、廚房共享，個人房間卻分開，他們可以共同在客廳生活，但是回到房間就是一個人，擁有完整的隱私權。
比較起來 ，傳統的日本公寓本來不是這樣蓋的，而是一個 人一戶的概念設計，所以過去有多餘空間， 現在「生活起居空間共享」配合「臥室隱私保留」的設計，讓這些缺點都消弭。  其實這種 共享公寓 的形態，也是 符合 日本單身女性日增的 趨勢 。幾年前日本有一本暢銷書叫做《敗犬的遠 吠》（ Barking from a Distance by the Defeated Dogs ），因為日本社會習慣稱無緣結婚的單身、年紀超過 35 歲的女性為「敗犬」 ，過去這個族群女性因為找不到老公，而無法享受傳統定義的人生很多樂趣，而被稱為「敗犬」，這本暢銷書反其道而行，深入分析，認為真實情況剛好相反。
因為「敗犬」有很多其他族群沒有的樂趣。你的老闆，可能發現你單身、沒有負擔且有女性魅力，所以他想請你吃飯，於是你說，「老闆，我知道一家好餐廳，很想去試試看。」於是老闆就招待你一頓高檔美食。
這個單身熟齡女性的族群，正好又和另外一個新興起「糟老頭」（Dirty Old Man） 階層對照， 成為日本社會新趨勢、新商機 。我的書把這個 「糟老頭」族群簡稱為 「 DOM族」 ， 這個族群的男性，亟需日常三餐、衣著整理、 生活起居的飲食衣著服飾，剛好就有熟齡「敗犬」女性願意當「寄生蟲」，寄生在有錢的「DOM 族」，他們一起 上高檔餐廳，看表演，因此「敗 犬」們可以自由支配、消費的金 錢反而很多，遠比已婚同齡的人多，而且天天過著自在的快樂生活。
新行銷，得更為單身族設想
問：所以，日本的企業界已經瞭解到這個大趨勢的影響，有所因應了嗎？
答：企業開始知道了，但反應還是太慢。他們迄今搞不清楚：為什麼定位為家庭餐廳的餐飲業者一直走下坡？也不清楚超市業態的通路為何每況愈下？超市包裝的肉品都是 800克 包裝，大白菜整顆賣，單身族怎麼吃得完？為了新顧客，一定要小包裝，一定要改變。為了單身族，一定要改變行銷包裝的概念。
問：針對也跟隨日本快速高齡化的台灣，你有何建議？尤其是對台灣的企業界？
答：台灣服務業，尤其零售業，要好好準備， 因為未來來得太快了，企業界的研發部門一定要不斷察看人口統計的變化，否則等到你發現家庭餐廳、超市的業態已經衰退，就反應太慢了，企業界經常看這麼多統計數字，尤其要注意家戶人 口數的變化 。
新產品〉孤立島嶼透過網網相連   聚合了數位新大陸
問：可否談談 「數位新大陸」的概念？
答：我書中「數位新大陸」指的是，由「數位島嶼」形成的「看不見的數位新大陸」。過去一項項數位產品就像是一個個「數位島嶼」，例如：「數位電話」「數位相機」「數位GPS （全球定位）」 「數位個人電腦」，但是現在 把這些島嶼串聯在一起，就成了「數位新大陸」。
現在已經一一落實，從這裡你還可以發展網路商業。例如剛才我和太太想試做新菜，就一起下載新菜單，背後連結到食材供應商，一敲鍵盤，訂單送出，食物就透過宅配送來。回想起來，這就是我曾經領先說出的願景。 15 年前我還曾經和電話公司合作的時候，就清楚講過這個願景，現在看來，每一樣數位整合 ，都照我說過的話一一實現。
我曾經和日本 ICT 大廠東芝（ Toshiba ）集團合作過，我用我的概念幫他們設計出全世界第一部「膝上型電腦」（Laptop ），而事實上 「數位新大陸」就是我先喊出來的，其核心概念也是我一本舊作《看不見的新大陸》（Invisible Continent ）的主旨。
數位產品當助教 實現跨國課程
問：面對未來新時代，《一個人的經濟》躍為主流的時代， 企業應該如何培養人才 來因應？
答：到我的大學來上課就知道。（註：大前研一 興辦了一所名為「企業突破大學」（ Business Breakthrough University ，自任校長，專 門招收社會人士進修。現在已有 1 萬名學生。）這是 「空中校園」（air campus） ， 透過電視、個人電腦、隨選電視（video-on-demand ），然後還有固定的面對面課堂論，四種方式來學習，現在又有蘋果電腦公司推出的 iPhone 與 iPad或 iTunes