此書談的是敘述 不見得是故事
去年敬把它放在英國風 可能是誤置
THE SECRET LANGUAGE OF LEADERSHIP How Leaders lnspire Action Through Narrative
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The Secret Language of Leadership
- [ 翻譯此頁 ] The Secret Language of Leadership: How Leaders ...
Stephen Denning - 2007 - 308 頁
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- 作者：[美]史蒂芬‧丹寧（Stephen Denning）
- 譯者：宋強
- 出版社：中國人民大學出版社
- 出版日期：2009年10月01日
- 語言：簡體中文 ISBN：9787300112473
內容簡介
| 《金融時報》年度最佳商業圖書 與杰克‧韋爾奇比肩的“世界十大最受尊敬的知識型領導” 西方企業界的“故事大王”史蒂芬‧丹寧傾情呈獻 領導力語言的終極秘密 同樣是領導者，為什麼小布什這個說話有些結巴、英語並不規範的西部牛仔能當選美國總統？而其競爭對手艾爾‧高爾這位號稱是演說家的美國副總統，動用了一系 列的敘述方法卻依舊落選！為什麼甘地這個其貌不揚的“小老頭”利用他的語言魅力成功帶領印度實現民族獨立？而富蘭克林這位被人稱為“美男子”的美國第14 任總統，無論演說多麼慷慨激昂。仍然不能促進國家的統一！本書為您解答！ 本書共分為“故事是變革型領導的關鍵一步”、“故事引領你踏入溝通高手的領域”以及“關鍵三步，展現故事的領導力”三大部分。三部分相對獨立，又承前啟後、層層深入。 作者通過對親身經驗的提煉總結和各種案例的深入研究，歸納出了與傳統溝通模式截然不同的新觀點︰引起關注——刺激願望——用出原因給予強化。正如作者所 講，單純地遵循這一模式是不夠的，還需要輔之以六個促成條件（清晰地表達鼓舞人心的目標、對目標做出承諾、領會听眾的故事、培養敘事的能力、講述真實的故 事、運用肢體語言等），才能保證領導力語言能夠鼓舞他人持續的熱情，讓他們行動起來，卓有成效地實現變革。 史蒂芬‧丹寧，在西方企業管理界，享有“故事大王”的美譽，是“講故事提升領導力”的極力倡導者。著有暢銷書《松鼠公司》、《領導者講故事指南》等。他寫 的有關“講故事”的文章曾在《哈佛商業評論》上多次發表。 被評選為世界十大最受尊敬的知識型領導，與通用電氣CEO杰克‧韋爾奇比肩，並被列為世界最出色的200位管理大師之一。 自2000年起，他與美國、歐洲、亞洲和澳大利亞的公司合作，研究組織中的故事和知識管理。在從事企業管理咨詢之前，曾任世界銀行知識管理的項目總負責 人，並發起了知識分享項目。 |
詳細資料
- 規格：平裝 / 246頁 / 17cmX25cm / 普級 / 單色 / 初版
- 出版地：大陸
目錄
序言 我的領導力之旅
第一部分 故事是變革型領導的關鍵一步
第1章 變革型領導的十大行動誤區
美國總統候選人艾爾‧戈爾在2000年大選中的表現成了人們茶余飯後的笑料。雄心勃勃的領導者無論個人功績如何突出，但盛氣凌人的態度、咄咄逼人的語氣、不真誠的表達等，都會帶你走向失敗的深淵。
第2章 故事讓變革在困境中發現機遇
人類的語言是門藝術，如何溝通是種技巧。傳統的溝通方式已無法應對現有的緊張局勢。當你在迎接新的挑戰時遇到困難要如何獲得持續的支持？領導力的語言秘密是什麼？
第二部分 故事引領你踏入溝通高手的領域
第3章 用清晰的目標召喚持續的支持
清晰地表達鼓舞人心的目標為你所要采取的變革成功地邁出了一大步。隻果、安普、強生等公司的成功經驗為你提高一條可循之路。
第4章 領導者自己的故事
在公眾面前去鼓舞一項變革並非易事。不管是何種領導——政治家、首席執行官、管理者、老師或家長——自己的故事將為你成功變革奠定穩固的基石。
第5章 听眾是變革的推動者
隨著社會信息量不斷擴大，想贏得別人的支持越來越困難。理解听眾的故事是更有效的方法。如何透徹體會觀眾的故事？這比你想象的更容易。
第6章 借助故事培養領導力
人們為什麼會改變想法？如何使人們改變想法？故事就擁有這樣的魔法。了解自己的最佳故事策略，是領導者成功變革所和經之路。
第7章 真實的故事更具影響力
尼采說過︰“追求真理的意志仍將透使我們一次次地去冒險。”而真實的故事就像領導力的真理一樣，使你更具競爭力。
第8章 展現不一樣的領導力
溝通時釋放自己的能量使得其他人活躍起來，這是領導力的體現。通過熟練掌握基本要素，反復練習、反復實踐，你會展現出卓越非凡的領導力。
第三部分 關鍵三步，展現故事的領導力
第9章 引起人們的關注
引起關注是關鍵的第一步，只有讓人們產生興趣，才有繼續變革的可能。引起人們關注的方法有很多，哪一個最行之有效？挖掘故事的領導力潛能，要如何最有效地引起人們的關注？
第10章 刺激願望
當人們已經對變革觀念產生興趣，那麼就要進入變革型領導最害怕面對的關鍵第二步——刺激不同人對同一個變革觀念的持續願望，這是最為困難、最為復雜的一步。
第11章 用原因給予強化
當激起人們的變革願望已不足以讓變革持續下去時，那麼，引人入勝的故事比抽象的論據更具有說服力，更能激發人們支持變革的持續熱情。
第12章 持續談話展現領導力風采
一旦領導者完成關鍵三步，他們就已經開始了領導力談話。但是，這僅僅是個開始。如果能保有前進的動力——持續談話，那麼追隨著一定會緊跟領導者的變革腳步。
第13章 結語
正如馬爾科姆‧格拉德威爾曾經說過的那樣︰“反對和支持的差異，其實只是一線之間。”通過領導故事的領導力，普通人也會具有非凡的影響力。
附錄1 1996年4月對世行變革管理委員會所做的演講
附錄2 模板與練習
附錄3 敘事能力測驗
譯者後記
第一部分 故事是變革型領導的關鍵一步
第1章 變革型領導的十大行動誤區
美國總統候選人艾爾‧戈爾在2000年大選中的表現成了人們茶余飯後的笑料。雄心勃勃的領導者無論個人功績如何突出，但盛氣凌人的態度、咄咄逼人的語氣、不真誠的表達等，都會帶你走向失敗的深淵。
第2章 故事讓變革在困境中發現機遇
人類的語言是門藝術，如何溝通是種技巧。傳統的溝通方式已無法應對現有的緊張局勢。當你在迎接新的挑戰時遇到困難要如何獲得持續的支持？領導力的語言秘密是什麼？
第二部分 故事引領你踏入溝通高手的領域
第3章 用清晰的目標召喚持續的支持
清晰地表達鼓舞人心的目標為你所要采取的變革成功地邁出了一大步。隻果、安普、強生等公司的成功經驗為你提高一條可循之路。
第4章 領導者自己的故事
在公眾面前去鼓舞一項變革並非易事。不管是何種領導——政治家、首席執行官、管理者、老師或家長——自己的故事將為你成功變革奠定穩固的基石。
第5章 听眾是變革的推動者
隨著社會信息量不斷擴大，想贏得別人的支持越來越困難。理解听眾的故事是更有效的方法。如何透徹體會觀眾的故事？這比你想象的更容易。
第6章 借助故事培養領導力
人們為什麼會改變想法？如何使人們改變想法？故事就擁有這樣的魔法。了解自己的最佳故事策略，是領導者成功變革所和經之路。
第7章 真實的故事更具影響力
尼采說過︰“追求真理的意志仍將透使我們一次次地去冒險。”而真實的故事就像領導力的真理一樣，使你更具競爭力。
第8章 展現不一樣的領導力
溝通時釋放自己的能量使得其他人活躍起來，這是領導力的體現。通過熟練掌握基本要素，反復練習、反復實踐，你會展現出卓越非凡的領導力。
第三部分 關鍵三步，展現故事的領導力
第9章 引起人們的關注
引起關注是關鍵的第一步，只有讓人們產生興趣，才有繼續變革的可能。引起人們關注的方法有很多，哪一個最行之有效？挖掘故事的領導力潛能，要如何最有效地引起人們的關注？
第10章 刺激願望
當人們已經對變革觀念產生興趣，那麼就要進入變革型領導最害怕面對的關鍵第二步——刺激不同人對同一個變革觀念的持續願望，這是最為困難、最為復雜的一步。
第11章 用原因給予強化
當激起人們的變革願望已不足以讓變革持續下去時，那麼，引人入勝的故事比抽象的論據更具有說服力，更能激發人們支持變革的持續熱情。
第12章 持續談話展現領導力風采
一旦領導者完成關鍵三步，他們就已經開始了領導力談話。但是，這僅僅是個開始。如果能保有前進的動力——持續談話，那麼追隨著一定會緊跟領導者的變革腳步。
第13章 結語
正如馬爾科姆‧格拉德威爾曾經說過的那樣︰“反對和支持的差異，其實只是一線之間。”通過領導故事的領導力，普通人也會具有非凡的影響力。
附錄1 1996年4月對世行變革管理委員會所做的演講
附錄2 模板與練習
附錄3 敘事能力測驗
譯者後記
序
我的領導力之旅是以很突然的方式開始的，1996年2月5日，那是一個周一的傍晚。我提出要與世界銀行（World Bank）的一位董事總經理會面，他是向世行總裁匯報工作的三位核心人物之一，負責銀行運營方面的工作。作為世行非洲區的總監，我要見他的原因是︰“我的 事業”開始變得糟糕起來。
世界銀行是一家位于華盛頓特區（Washington D．C）的國際借貸機構，目標在于減輕全球貧困。就職數十年來，我從事過許多崗位，承擔了諸多職能，包括制定方案和預算，西非河盲癥計劃，人口、健康和營 養計劃以及運營的質量控制等。二十世紀九十年代初期，我曾擔任南非部總監，監管分布于10個國家數百人的工作。現在作為非洲部的總監，我更是負責管理在 43個國家工作的1000余人。憑著擔任管理者的這些經驗，雖然我即將發現自己在領導力方面還有需要學習提高的空間，但在當時我自認為已經理解什麼是管理 了。
大型組織表面看起來好像很穩定，但是現象往往具有欺騙性。一年前，公司總裁意外亡故。上個月，我的老板決定退休。現在，又有人要來頂替我的職務。
董事總經理的辦公室僅比總監的辦公室高兩層。在外人來看，這兩層可能算不了什麼，但是在內部人眼里卻存在著天壤之別。
與大多數組織一樣，世界銀行具有明顯的條塊分割的管理風格。這和私人部門“向上看，向下喊”的作風別無二致。
會面剛一開始，我告訴這位董事總經理︰“我听到消息說有人要取代我的位置，管理層對我有何考慮？”
“沒什麼”，他微笑著說道。
對于他的回答我並不感到奇怪。但是己經有風聲傳出我這出問題了。一個月以前，就有人悶我，我被別人排擠的說法是否屬實。我的老板也曾承認，形勢有些動蕩，他個入退休的決定讓我更強烈地感覺到組織里普遍存在的派系之爭讓一切不同尋常。
這位董事總經理很快又向我解釋，可供我選擇的工作是如此的少。組織對我沒有任何安排，沒有現成的具體工作崗位，甚至想不出什麼適合我的崗位。
他對我態度輕蔑，好像我以前聲名狼藉，數十年來沒有任何功勞，前途無望似的。在他的人事棋盤中，我己不再是有價值的棋手，而是變成了一個無名小卒。
在我的一再追問之下，他終于道出︰“你為什麼不去做信息調查的工作呢？”
信息？在1996年2月，世界銀行里信息部門的聲譽就如同汽車修理廠或是自助餐廳，是一個讓你有去無回的荒地。逮個消息準確無誤地傳達給我，我將被派往“西伯利亞”。
雖然會面結果是得到個壞消息，但是表達方式則要另當別論。董事總經理注視我的神態就像剛剛拍死一只蒼蠅那樣。
那時，我還無從得知他看似巨大的權力只不過是裝出來的罷了。我選擇找他是因為他還算是下位老實的主管。但當時我還無從知曉他的下場將與新’總裁所有的親信一樣，會在幾年內被拋棄。這符合獨裁環境中元法避免的慣例——劊子手最終也會變成犧牲者。
失去工作對我來說是一次嚴重的個人失敗。但是回首往事，我可以清楚地看出這完全不是由于我個人的原因。公司〞崽裁計劃在適當的時候裁掉和我同一個級別的所 有人，包括那些董事〞崽經理。他似乎認為如果自己負責人事任命，這些人就會對他的目標更加忠誠、更加投人，直到後來他才發現結果並非如此。他在到任伊始 時，同樣冷漠地開掉了當時在任的高級管理者。
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