豐田文化- 複製豐田DNA的核心關鍵 The Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way
- 作者：傑弗瑞．萊克、麥克．豪瑟斯
- 原文作者：Jeffrey K. Liker、Michael Hoseus
- 譯者：李芳齡
- 出版社：美商麥格羅‧希爾
- 出版日期：2008年09月09日
這笨書竟然將NUMMI 的合作夥伴寫成FORD
" 豐 田汽車目前正在與舊通用汽車就如何撤出這家汽車裝配廠New United Motor Manufacturing Inc.（簡稱Nummi）的相關事宜進行商談。一名高管說﹐我們的直覺是需要結束生產。通用汽車走出破產保護之後﹐重組後的通用7月份重新啟動﹐而舊通 用則成為遺留問題。"
向豐田學習「人才導向的文化」
你一定想知道的豐田模式精髓
國際暢銷書《豐田模式》以創新的「卓越作業4P模型」(理念、人才、流程、解決問題)解釋豐田公司的成功，現在，豐田權威傑弗瑞．萊克和麥克．豪瑟斯在《豐田文化》一書中揭示豐田如何挑選、培育與激勵它的人員致力於產出高品質的產品，以及你的公司如何做到這些。
豐田公司展現全球首屈一指的卓越作業，關鍵要素就在於豐田文化，為了幫助你的公司成為你所屬產業中的豐田，萊克和豪瑟斯帶你深入探索豐田如何創造與維繫人才導向的文化，以持續成長、創新，維持高獲利和卓越能力。
本書探討豐田用以在全球各地工廠、經銷商和辦事處灌輸其信賴、共榮、卓越等立業原則的人力制度。作者首先檢視豐田文化的演進，剖析何以其人員為豐田模式的核心與靈魂，進而解釋該公司打造優質人才的四步驟流程：吸引、培育、投入、鼓舞。
萊克的數十年研究，以及豪瑟斯曾任豐田經理人的局內人管道，使本書以無數實例示範說明各種工具，作者根據他們和全球各地豐田主管、經理人、工廠接觸或共事的經驗心得，告訴你如何透過以下努力，打造致力於持續改善的企業文化：
．吸引及培育卓越人才，並使他們投入：尋找合適、能幹、積極的員工，在錄用他們之後，展開訓練，並使他們社會化而融入你的公司文化。
．鼓勵組織所有層級的人員致力於解決問題，訓練你的人員在他們的日常工作中解決問題與持續改善的流程。
．使管理層級對員工負責，在你的所有組織層級制定與溝通重要事業績效指標。
．鼓舞員工忠誠於公司、家庭、及社區，培育實踐與教導公司理念的領導幹部。
．把你的人力資源部門轉變成公平一致的日常實務仲裁者。
．使用由上而下及由下而上的規劃流程，使所有人員共同參與達成突破性目標，獎勵優異績效，並協助那些表現欠佳的人員。
豐田的創新文化中無數引人入勝的小插曲，凸顯該公司在全球各地工廠與辦事處轉移及改造人才導向文化時的細膩差異性，這些獨家內幕細節正是你的公司必須向豐田文化學習的東西。
本書特色
1. 教讀者如何以豐田模式思考及行動。無數實例、架構簡明，任何行業都可應用本書剖析的方法成功培育人才。
2. 教讀者確實掌握一般觀察者無法看到的豐田制度與流程「內幕」。
3. 教讀者學習豐田人員和豐田生產制度的技術部分如何有效連結以共同形成「豐田文化」。
作者簡介
傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）
現任密西根大學工業與作業工程系教授，暢銷書《豐田模式》作者，該書贏得2005年「新鄉卓越獎」(Shingo Prize for Excellence)及2005年美國工業工程學會年度書選獎。萊克的卓越研究貢獻使他連續多年贏得「新鄉獎」，這些有關於豐田模式與精實生產制度的研 究論述並刊登於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、史隆管理評論（Sloan Management Review）和其他知名期刊。萊克也是管理顧問公司Optiprise Inc.的共同創辦人。
麥克．豪瑟斯（Michael Hoseus）
現任優質人才與組織中心（Center for Quality People and Organization，簡稱CQPO）執行主任，曾在肯塔基州豐田喬治城廠服務超過十二年，擔任過團隊領導者、組裝廠經理、人力資源經理。爾後，承接 豐田委託計畫迄今超過八年。
譯者簡介
李芳齡
目前專事翻譯，譯著包括《豐田人才精實模式》、《實踐豐田模式》、《豐田模式》、《領導梯隊》、《啟動革命》、《哈佛商業評論精選：企業策略》、《第五 項修練III：變革之舞》、《業競天擇》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《當債務吞噬國家》、《成長的賭局》、《創新3力》、《境外共和國》、 《創新的軌跡》、《開放式經營》等近五十部。
名人推薦
top【專業推薦】
◆政治大學名譽教授 林英峰（推薦序）
◆豐田汽車台灣總代理和泰汽車公司總經理 張重彥（掛名推薦）
◆安侯企管執行副總 何曜宏（掛名推薦）
目錄
top前言：從豐田模式到豐田文化
第一部 什麼是豐田文化？
第一章 豐田文化是豐田公司的DNA
第二章 人力制度模型
第三章 豐田模式 + 當地環境 + 目的 = 成功
第一部總結
第二部 優質人力價值流程
第四章 吸引合適、可訓練的人員
第五章 培育稱職能幹的人員
第六章 使稱職且積極的人員投入持續改善的工作
第七章 鼓舞人員忠誠於公司、家庭、及社區
第二部總結
第三部 人員的支援流程
第八章 工作團隊與小組共同解決問題
第九章 整潔且安全的工作場所
第十章 雙向溝通與視覺管理
第十一章 僕人式領導
第三部總結
第四部 組織的支援流程
第十二章 穩定聘僱的承諾與工具
第十三章 公平一致的人力資源政策與措施
第十四章 緩慢晉陞與獎勵團隊合作
第十五章 方針管理與現場管理培育制度
第四部總結
第五部 向豐田學習如何發展精實文化
第十六章 豐田汽車銷售公司如何把豐田文化升級
第十七章 凌志汽車與賽昂汽車的故事
第十八章 為長期共榮而發展你的優質人才文化
序
top專業導讀
「對我們這些已經在豐田待了幾十年的人來說，豐田文化已經變成我們的第二天性，但卻是絕大多數局外人不解之謎。坦白說，我們這些局內的老豐田人並不是很善於向外人解釋這種文化。我已經展讀過你手上現在拿的這本書，它倒是做得很好。」
－北美豐田引擎與製造公司人力資源副總裁比提．葛利頓（Pete Gritton）
解開不為人知的豐田魔法
比提．葛利頓（Pete Gritton）
幾年前，一位知名企業領導人和他的幾名資深幕僚造訪我們的喬治城工廠，他們想學習聞名遐邇的豐田生產制度(Toyota Production System，簡稱TPS)。在與我們的管理團隊討論過程中，這位領導人問道：「你們都已經營運好一段時間了，為何現在還有這麼多日本人在這裡呢？我們的 團隊以往接管過許多公司，只消幾個月的時間，就經營得比先前業主好，怎麼你們要花這麼長的時間呢？」
我對這個問題的第一個反應是：終 於有個局外人懂得個中學問啦。他知道「豐田生產制度」這東西比表面上看來要複雜得多，他問這個問題，其實是在跟我開玩笑，豐田生產制度並非只是藉由「後拉 式生產制度」(pull system)來降低整個生產流程的存貨量而已！可是，當我們繼續討論下去時，我才發現，他並不是在開玩笑，他問這個問題的真正含意是：「這又不是高深艱 難的事，你們這些傢伙為何花這麼長時間還無法上手？」除了覺得有點受羞辱外(好吧，我承認，不是只有一點點)，我再次感到訝異，又一位產業重量級人物，非 常成功的一位，但同樣也不明白個中道理。只不過，他夠坦率(還是自負？)，敢說出這個多年來許多到此參訪者心中可能也存在的想法。
「豐田生產制度」看起來是一套有關作業活動的簡單原則，相當容易理解，它已經被觀察和研究得滾瓜爛熟了，甚至在全球各地被數以千計的公司實行而獲致不同程度的成功。不過，一般仍認為，沒有一家公司做得像豐田那般成功。為什麼？難道豐田有什麼不為人知的魔法嗎？
我的拙見是，大多數公司沒有看出豐田生產制度的「血液」－－使豐田生產制度在豐田公司內部順暢且成功運轉的人力資源理念與策略。我們的人員管理模式是連 結所有部門的流體，這流體把氧氣與營養成分輸送給每一個部門，以使它們維持正確運作。若要說豐田生產制度有什麼魔法，那應該是：成功地實行人力資源理念， 以創造為了運作這套簡單、但環環相扣的生產制度所需要的人員認同及投入。
未免有人誤以為這是「某個人力資源部門傢伙」在搖旗吶喊，我得在此澄清一下，我並不是在說人力資源部門(雖然我們的確是這個理念的重要促進者與維繫者)，我指的是指引我們的日常運作且被整個組織所有層級的作業人員深切信奉擁抱的文化。
我從那些非常努力教導我們如何慢速學習的日本人那裡學到「尊重人員及培育教導他們，以促成持續改善」的真諦，這需要耐心、長期觀、著重流程、能夠了解每 位人員發展到了什麼程度。不幸地，這些似乎全都是美國文化欠缺的特質，我們的日籍訓練師必須很有耐心地教導我們，有時還得設法除掉我們學了數十年的東西， 我真的很感激他們從未放棄這項努力。
我的朋友(這位提出質疑的企業領導人)說的沒錯，我們是應該能夠更快速地上手。若所謂「上手」， 指的是把設備器材布置成適當的流程、設法把十位人員精簡為八人、印製看板(kanban)卡，那就不需花很長的時間，日本方面就有模型可供我們拷貝。不 過，那些負責教導我們的日本人沒有興趣教我們照單拷貝，他們是在教我們如何以豐田模式(Toyota Way)思考及行動，起初，我們並不稱此為「豐田模式」，但他們所教導的，的確就是豐田模式。
他們知道這如何攸關我們的長期成功，若需要花上十年，他們也會耐心教導。當看到我們因為某個團隊領導者的部門跟不上進度而感到不耐煩時，他們會指導我們；當看到我們在未經徹底思考某個問題前就逕下結論，採行某種解決方法時，這又是指導我們的另一個機會。
我們學的東西主要是如何嚴謹地思考問題，以及如何深思熟慮地培育人員，坦白說，我們在一開始並沒有這些概念。移動機器只需花幾分鐘，但要改變人們的思考 與行為模式，得花上多年的時間。所謂的「文化」，指的是我們每天自然而然的思考與行為的方式，歷經多年後，已根深蒂固的深植在我們身上。
例如，我現在似乎多半自然而然的使用「規劃—執行—檢查?行動」(plan-do-check-act，PDCA)的流程來解決問題，比較不會躁進的謀求解決。當你想起自己曾經如何費勁地學習時，你就會覺得應該耐心對待那些正在費勁地學習的人員。
對我們這些已經在豐田待了幾十年的人來說，這種文化已經變成我們的第二天性，但卻是絕大多數局外人不解之謎。坦白說，我們這些局內的老豐田人並不是很善於向外人解釋這種文化。我已經展讀過你手上現在拿的這本書，它倒是做得很好。
傑弗瑞．萊克教授(Jeffrey Liker)對豐田文化的了解不亞於我所認識的任何一位非豐田公司人士，而麥克．豪瑟斯(Michael Hoseus)是我們自己人，伴著豐田體制一起成長。在本書中，你可以一窺不留神的觀察者無法看到的豐田制度與流程「內幕」，正是這些外人不察的東西使豐 田人員和豐田生產制度的技術部分相互連結，共同形成「豐田文化」。
不過，在此提醒本書讀者，切莫試圖把豐田文化拷貝到你的組織裡。當 我們在美國創設第一座豐田百分之百持股經營的豐田工廠時，我們並不能把日本的政策與措施照單拷貝到我們的工廠和國家裡，如前所述，我們的日籍訓練師並不想 要我們照單拷貝，他們教我們如何學習、調整、及改善。
我們歷經多年不斷摸索與密集討論，辨識出不能遺漏或改變的關鍵制度與原則，移植它們，然後創造出符合我們的事業及人員所需的新制度與原則。我建議你也這麼做。
（作者為北美豐田引擎與製造公司人力資源副總裁、前豐田汽車肯塔基製造廠人力資源副總裁）
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